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「組織設計」に関する記事一覧です。
「BizOpsは要するに経営企画では？」「情シスの延長では？」「PMOと何が違う？」とよく聞かれます。結論は、構想する人・実行する人・定着させる人が同じであること。経営企画は構想で止まり、情シスはシステムの実装で止まり、PMOはプロジェクト終了で解散します。3つの職能との境界線を、比較表と「引越し業者と管理人」のたとえで整理します。
社員30名の会社と1,000名を超える会社では、同じBizOpsという名前でもやっている仕事がまったく違います。グレイナーの企業成長モデルを補助線に、フェーズごとのBizOpsの役割（種を蒔く・仕組みを作る・統制してつなぐ・全社で統合する）と、役割を変えられないと何が起きるかを、筆者の実体験から整理します。自社の現在地を見極める5つの問い付き。
問題を定義し、原因を分析し、解決策を並べた。それでもまだ「答え」は出ていません。ビジネスで言う答えとは、責任者として「この解決策を選ぶ。実行しきる」と宣言できる一つのことです。選択肢を並べる仕事と一つを選んで背負う仕事の違い、答えを出す人が社内で育たない構造、AI時代に人間に残る仕事を、実体験から整理します。
外部採用に応募がなく、社内公募にも手を挙げた人がゼロだった実体験から、業務改善の担当者が社内で見つからない本当の理由を書きました。募集する側がキャリアの説明をしていないという原因と、非公式の勉強会から人を集めた経緯まで。BizOps組織の作られ方・後編です。
BizOpsは各部門の『改善者』ではなく事業全体の『改革者』です。ただし改善で実績を出し、信頼を得て、改革の権限を得るという順番は飛ばせません。自席を捨てて現場に張り付くところからしか、改革は始まりません。
BizOpsの組織は担当者の意思ではなく、会社の力学――部分最適と全体最適の振り子が全体最適側に振れた瞬間に生まれます。「コストセンターでは」と解体された部署が、行き場を失った機能の受け皿として発足した経緯から、担当者が今日から用意できる備えを書きました。
事業に不可欠な機能でも、名前がなければ組織図に載らず予算もつかず、個人の献身だけに依存して消えていきます。既存職種のどれにも収まらない『何でも屋』の実態、DX推進室が機能しない構造的理由、そして名前を与えることが組織に何をもたらすのかを整理します。
BizOpsが現場の要望に応え続けても事業の数字は動きません。BizOpsの本当の顧客は経営者です。部門傘下に置かれたBizOpsが構造的に全体最適を実行できない理由、経営直轄が必要な三つの根拠、そして「作る人」から「相談される人」へ移るための具体的な手順を、筆者の実体験とともに整理します。
全社最適プロジェクトが支援ファームへの丸投げになりやすい理由を、部分最適と全体最適の「振り子」構造とトレードオフの調停という視点から解説し、内製で担える人材を育てる経営の設計論を紹介します。
